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慈善需要方法论

时间:2020-09-13 21:01 点击:

  核心提示:慈善需要方法论, 慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民...

  慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民慈善话题大讨论之后,人们开始对中国慈善体制的反思。

  体制问题不仅如此。目前中国公益慈善组织为40万个,而人口数量仅有中国四分之一的美国,这一数字为190万个。相比美国11万个基金会,中国2600个基金会少得微不足道。北京师范大学中国公益研究院院长王振耀认为,正是这种富人有钱捐不出去、穷人没钱得不到资助的矛盾,使得慈善体系发展举步维艰。

  类似的忧虑其实是一种世界问题,只不过国外长期的发展历史、完备的制度保障以及公民社会的成熟度,令慈善事业步入了正轨。而以商业化规则、企业式管理方式管理慈善组织也成为主流现象,比如洛克菲勒基金会、盖茨基金会等成为经典案例(参见配文《资本与慈善的平衡》)。

  西岸资本、亨特基金会创始人汤姆?亨特(Tom Hunter)告诉《环球企业家》记者,世界上多数人认为做慈善的方式就是捐钱,但很多时候并不知道捐的钱到底是不是真的做了好事,或者最后用到的是不是实处。“我们因此把慈善当成商业企业行为来做,自己设定目标,通过慈善行动达成,最后评估衡量效果,就像商业活动一样。”汤姆?亨特说。

  正因为制度、理念与方法等基本元素在中国慈善事业与组织中的缺失和不足,令企业家为代表的富人们一面积极捐款、一面充满烦恼。

  6年前,爱佑理事、中国银泰投资有限公司董事长沈国军在地方捐赠了一所养老院,款项到位后至今未建起来,询问后才知道善款已经被当地村干部挪用花掉。沈国军告诉《环球企业家》记者自己的感受是:“捐款反而不放心,而是烦心、操心。”

  亲身参加爱佑2008年的青海患儿回访之后,沈国军对慈善的理解改变了。他记得村长说了一句话,“你们把我们整个村都给救了。”当时大家没反应过来,村长解释说,患病家庭过去挨家挨户借钱看病,把一个村都借穷了。孩子病好了,整个村子的面貌也改变了。

  两相对比,他更相信志同道合的朋友圈子做慈善。而除了情感的打动,信息透明、运作有效率、朋友间良好的口碑,都使他开始重新考虑通过第三方平台“献爱心”,他对《环球企业家》说:“要集中通过几个途径做慈?善。”

  把沈国军带入这个圈子的就是王兵,他所领导的爱佑慈善基金会团队,自创立开始便挑战着中国慈善行业低效率、不透明、费用高等一系列旧习,如今在慈善圈和企业家圈里面已被描述为“商业化运作慈善的范例”。

  “做慈善就是重新创业,重新出发。”王兵接受《环球企业家》专访时说,最初正式的工作人员只有两名,办公室是发起人提供的一套70 平米的大开间,用的是理事们捐赠的电脑,以及一批志愿者的热情,搭起了班子。而老员工们则喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”,出差坐绿皮火车、住招待所,去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。

  在这批人心中,从“最值得信任的基金会”到“做世界上最好的儿童医疗救助基金会”,崇高愿景一直都在,但遵循商业化规则和方法去踏实做事却是根本。

  操作方程式

  无论是愿景还是方法,在2004年爱佑刚开始运作时都是未知数。如今翻开60页的爱佑2011年年报,会发现从经审计过的规范财务报表,到一组组清晰的项目流程图示、统计数字与图表,可与一份简版的上市公司年报媲美,也与国外大型慈善基金会的年报趋同。

  未知数与不确定变量,是如何变成了清晰、透明、可复制、有说服力的一套量化结果?这中间的解题方程式是如何设计的?

  爱佑强调实践的重要性。所以这套方程式没有简单的描述,只是实践再实践,接受现实世界的检验才得出阶段性的可行性。可以说,是在一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程中,王兵与这批志愿者们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”,并在行业内和企业家中获得认可。

  王兵从一开始就有明确的构想,将救助专注在儿童领域。困难首先出在项目的选择上。

  爱佑尝试过艾滋孤儿救治,理事冯仑回忆说:“我们还领过艾滋病的小孩回家,结果大家都不开心。小孩也不开心,他想凭什么你们过得这么好呢?”还考虑过骨髓配对、聋儿救治项目,但实际操作时个案差异很大。比如聋儿救治需要的进口耳蜗20万元一个,中间环节无法摸清,治疗效果又分为专业的级别,效果很难度量。

  这些失败的尝试都进一步转化为经验。在后来的实践中,他们终于找到先天性心脏病这一切入口。这个病种手术条件成熟、治愈率高、费用稳定,符合高效使用费用和效果可评估的要求。

  由此,王兵与团队找到了爱佑的维度—做政府的拾遗补缺。项目选择的标准上,首先考虑病种需要资助的程度,政府医疗没有覆盖的大病、难病,他们会重点关注;其次病种的治疗需要可评估,有通行的治疗方案且成功率高;另外病种的治疗价格要可控。

  标准的明晰过程费了很长一段时间,但也是团队理解商业化规则、学习量化管理方法的磨合过程,对于多数没有商业经验只从事过社会工作的工作人员和志愿者们,这是一次“痛苦”但必须的改变。

  当时的志愿者、现任爱佑慈善基金会副秘书长蒋昭华就觉得,那么多病种的孩子都很可怜,为什么只做几个病种而不全部救助呢?王兵解释说:“一旦做成规模必然会有规则。如果打破了规则,可能救了一个孩子,伤害了很多孩子。有时不得不作出牺牲。”

  继而便是整合外部资源,其中,医疗资源尤为关键。但民间组织打开医院的渠道并非易事,用冯仑的话说,“爱佑刚开始只是一个屌丝,没有谁搭理。”

  蒋昭华清晰地记得第一家合作医院的谈判过程。西安市西京医院曾经做过慈善类的先天性心脏病项目,爱佑初步判断该医院的技术力量和经验能够满足项目要求。没有宣传册,蒋昭华就用WORD做了一份简易的介绍资料,用4A的白纸正反面打印出来提供给西京医院。“挺感谢那位医生,他没有认为我是一个骗子。”蒋昭华回忆,这一年,爱佑与西京医院选取陕西省的一个贫困县,救助了百余位孩子。规范的操作、快速结款赢得了第一家合作医院的信任,局面逐渐打开。

  此后的几年,爱佑总结出对医院精细化考量的标准。包括医院主治医师、副主任医师和博士生、硕士的人数,床位个数,每年的手术量,以及不同年龄和体重儿童的手术费用。比如省级医院每年500例以上的手术量,基本可以判定它有足够的经验保证成功率。先心病死亡率的国际评估标准是3%至5%的。爱佑选合作的医疗机构这一数值在2%以下。

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作者:采集侠  来源:网络整理
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